績效管理體系的構(gòu)成有哪些（16篇）

【第1篇】績效管理體系的構(gòu)成有哪些

績效管理體系構(gòu)成的的三個環(huán)節(jié)為：

1、制定績效計劃及其衡量標(biāo)準(zhǔn)；

2、進(jìn)行日常和定期的績效指導(dǎo)；

3、最終評估、考核績效并以此為基礎(chǔ)確定個人回報。 目前有很多績效管理的方法如常用的mbo、kpi、360度評價法等等。由于財務(wù)指標(biāo)的局限性，美國學(xué)者robert s. kaplan和david p. norton提出了平衡記分卡的業(yè)績考核新方法。

【第2篇】如何理解績效管理和績效考核

1、績效考核不等于績效管理，它只是績效管理的一部分?？冃Ч芾淼淖罱K目的在于改進(jìn)職位，而不是考核，考核只是一種手段。如果只做績效考核而忽略績效管理的其他環(huán)節(jié)，最后面臨的只能是失?。?/p>

2、如何解決績效考核不能有效進(jìn)行這一問題，還得繼續(xù)從績效管理的角度來進(jìn)行進(jìn)一步的分析。績效管理是一個完整的系統(tǒng)，它包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋和績效結(jié)果應(yīng)用五個環(huán)節(jié)，也成為績效管理的五循環(huán)體系。

3、績效計劃是整個績效管理過程的起點。當(dāng)新績效時間開始時，管理者和員工經(jīng)過一起討論，制定績效目標(biāo)，就員工將要做什么、需做到什么程度、為什么做、何時應(yīng)做完等問題進(jìn)行識別、理解并達(dá)成協(xié)議；績效輔導(dǎo)是管理人員和員工進(jìn)行持續(xù)的績效溝通，發(fā)現(xiàn)問題比及時解決，幫助員工提高個人績效，是在整個績效期間內(nèi)都一直進(jìn)行的；績效考核是選擇合理的考核方法與衡量技術(shù)，對員工進(jìn)行考核；它是在績效時間結(jié)束時進(jìn)行的。績效反饋是進(jìn)行績效考核面談，對績效改進(jìn)進(jìn)行指導(dǎo)，實現(xiàn)報酬反饋，在績效時間結(jié)束時進(jìn)行?？冃ЫY(jié)果應(yīng)用是指考核結(jié)果可以應(yīng)用到員工薪酬調(diào)整，職位晉升、培訓(xùn)的選擇，崗位調(diào)整等方面。

【第3篇】績效管理的幾種模式

1、德能勤績。業(yè)績方面考核指標(biāo)相對“德”“能”“勤”方面比較少；大多情況下考核指標(biāo)的核心要素并不齊備，沒有評價標(biāo)準(zhǔn)，更談不上設(shè)定績效目標(biāo)。

2、檢查評比。采用這種績效管理模式的公司通常情況下基礎(chǔ)管理水平相對較高，公司決策領(lǐng)導(dǎo)對績效管理工作比較重視，績效管理已經(jīng)進(jìn)行了初步的探索實踐，已經(jīng)積累了一些經(jīng)驗教訓(xùn)，但對績效管理的認(rèn)識在某些方面還存在問題，績效管理的公平目標(biāo)、激勵作用不能充分發(fā)揮，績效管理戰(zhàn)略導(dǎo)向作用不能得到實現(xiàn)。

3、共同參與?！肮餐瑓⑴c”式績效管理對提高工作質(zhì)量，對團(tuán)隊精神的養(yǎng)成是有積極作用的，可以維系組織穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系，約束個人的不良行為，督促個人完成各自任務(wù)以便團(tuán)隊整體工作的完成。

4、自我管理。“自我管理”式績效管理激勵效應(yīng)較強(qiáng)，能充分調(diào)動人的主動積極性，能激發(fā)有關(guān)人員盡最大努力去完成目標(biāo)。

【第4篇】簡述績效管理和績效考核的區(qū)別

績效管理是一個大項目，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。

區(qū)別：

兩者地位不同：績效管理是人力資源管理的核心內(nèi)容；而績效考核是績效管理的核心。過程的完整性不同：績效管理是一個完整的管理過程；而績效考核是績效管理過程中的局部環(huán)節(jié)。側(cè)重點不同：績效管理側(cè)重于信息溝通與績效提升，強(qiáng)調(diào)事先溝通與承諾；而績效考核側(cè)重于判斷與評價，強(qiáng)調(diào)事后考核。出現(xiàn)的階段不同：績效管理伴隨管理活動的全過程；而績效考核只出現(xiàn)在特定時期。

【第5篇】2023年績效管理

寫春秋企業(yè)管理咨詢以提升客戶組織能力和實施管理變革為己任，為客戶提供科學(xué)實用的人力資源管理落地解決方案，包括戰(zhàn)略管理、組織變革、績效管理、薪酬管理、企業(yè)文化、流程管理、股權(quán)激勵等。

績效考核指標(biāo)設(shè)計是企業(yè)推行績效管理的關(guān)鍵所在，之所以有不少企業(yè)實施績效管理失敗，大部分原因是績效指標(biāo)選取不合理，績效考核的指揮棒發(fā)生了方向性錯誤。

關(guān)鍵績效指標(biāo)是衡量企業(yè)關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的幾個核心指標(biāo)，是衡量工作是否做好的幾個關(guān)鍵點。

績效指標(biāo)設(shè)立是否科學(xué)將直接影響到績效管理的效果，要使得績效指標(biāo)設(shè)立科學(xué)、合理，就必須堅持績效管理六大原則

一、少而精原則

什么都想考，最后什么都考不好。

2023年寫春秋曾給一家大型企業(yè)做績效管理，他們有一個會計提交了一份績效考核表，里面羅列了30多個考核指標(biāo)，把復(fù)印報銷憑證都列成考核指標(biāo)。

可想而知，這樣的考核能有效果嗎？

當(dāng)你什么都想考核，最后你會發(fā)現(xiàn)什么都考不好。

kpi符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“80/20”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；

而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。

因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。

二、層層分解原則

1、從上至下：貫徹執(zhí)行公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略。

2、從下至上：員工、部門與公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略統(tǒng)一起來。

2023年寫春秋曾經(jīng)給一家大型國企做績效咨詢項目，在走廊公告欄看到他們的績效考核結(jié)果，除了一個員工考核等級是“良好”之外全是“優(yōu)秀”，大家可能覺得這家企業(yè)一定做得很好，但是董事長后來跟我說他們企業(yè)出現(xiàn)業(yè)績大幅下滑。

經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，他們的考核方法全是主觀定性評價，都是為了考核而考核，為了發(fā)獎金而考核，并未建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系。因此，這家企業(yè)績效管理流于形式，員工怨聲載道。

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，建立科學(xué)規(guī)范的績效管理體系，搭建“公司級、部門級、崗位級”三級績效指標(biāo)體系，形成自上而下的績效指標(biāo)分解體系，以戰(zhàn)略為中心牽引企業(yè)各項經(jīng)營活動；

對每一個績效管理循環(huán)周期進(jìn)行檢討，對經(jīng)營團(tuán)隊或責(zé)任人進(jìn)行績效評價，并根據(jù)評價結(jié)果對其進(jìn)行價值分配。

最終，將個人目標(biāo)與公司目標(biāo)進(jìn)行有效統(tǒng)一，讓績效成為公司戰(zhàn)略落地的有效抓手，否則就會出現(xiàn)個人與公司相背離的情況。

三、良好平衡原則

1、過程與結(jié)果相平衡（顧客滿意度與銷售額）。

2、財務(wù)與非財務(wù)相平衡（利潤率與關(guān)鍵崗位人才流失率）。

3、短期與長期平衡（凈利潤增長率與人力資源）。

2023年我曾給一家大型企業(yè)推行績效管理，他們對銷售業(yè)務(wù)人員只考核銷售收入這一結(jié)果性指標(biāo)，不少業(yè)務(wù)員不重視客戶關(guān)系的維護(hù)，使得幾個大客戶流失，直接影響到企業(yè)長遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)發(fā)展。

后來，對業(yè)務(wù)員增加了客戶關(guān)系維護(hù)、市場品牌推廣等系列過程性指標(biāo)。因此，在績效考核過程中，應(yīng)建立以結(jié)果性指標(biāo)為主、過程性指標(biāo)為輔的指標(biāo)體系。

平衡計分卡理論認(rèn)為，傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素）。

組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。

正是基于這樣的認(rèn)識，平衡計分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績：創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財務(wù)。

因此需要財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)相平衡。

另外，還應(yīng)將短期指標(biāo)與長期指標(biāo)平衡，例如信息化投入會帶來當(dāng)期利潤下滑，但是對公司長遠(yuǎn)發(fā)展會非常有利的。

四、可控制原則

1、在職責(zé)范圍、權(quán)限內(nèi)可以控制的。

2、指標(biāo)值設(shè)制需要有一定的挑戰(zhàn)性，但同時又是經(jīng)過努力可以達(dá)到的。

在績效考核推行之前，先要梳理部門職責(zé)和崗位職責(zé)。

如果職責(zé)不清晰是無法考核的，各部門或崗位的職責(zé)是績效考核的范圍，超出職責(zé)范圍的考核是沒有意義的。

如果目標(biāo)值設(shè)置過高，對員工不愿意去努力實現(xiàn)目標(biāo)，最后使得考核失去激勵性；

如果目標(biāo)值設(shè)置過低，員工不用努力就達(dá)成了，員工不重視考核指標(biāo)了。

因此，目標(biāo)值不能設(shè)置應(yīng)合理。

五、利益優(yōu)先原則

1、各方面的利益綜合考慮。

2、公司總體利益優(yōu)先考慮。

指標(biāo)設(shè)計首先綜合考核各方利益。

寫春秋曾經(jīng)給一家文化企業(yè)做績效管理，關(guān)于職能部門與業(yè)務(wù)部門之間的考核分配問題爭執(zhí)很久，原因就是各個部門之間利益如何分配。

內(nèi)部公平性永遠(yuǎn)是組織內(nèi)部管理的核心問題。

績效考核應(yīng)有效平衡各方面的利益，否則某一個部門或群體抵觸績效考核，導(dǎo)致考核難以推行。

我們一直強(qiáng)調(diào)績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向性，應(yīng)該以公司總體利益優(yōu)先，不能讓個人利益凌駕于公司利益之上，例如一方面公司持續(xù)虧順，另一方面員工不斷增加薪酬待遇。

因此，從績效考核的機(jī)制設(shè)計上，應(yīng)將個人收入分配不僅與本人關(guān)聯(lián)，還應(yīng)該與公司績效有效關(guān)聯(lián)；部門利益與公司績效有效關(guān)聯(lián)。

六、崗位區(qū)分原則

根據(jù)不同的崗位、工作職責(zé)的的特點，區(qū)別制定只對崗位、不對人。

如果保證績效考核的有效性，那么必須保證績效考核指標(biāo)具有針對性。

在2023年，寫春秋給一家企業(yè)做績效管理，他們用同一份績效表考遍全公司的員工，最后問他們，業(yè)務(wù)人員與技術(shù)人員工作特征差別這么大，你們?nèi)绾慰紤]他們的崗位獨特性？這種做法通常都是流于形式。

績效考核必須立足各部門或崗位的職責(zé)。

由于不同崗位的職責(zé)和任職資格要求差別性較大，因此，考核指標(biāo)應(yīng)與部門職責(zé)說明書或崗位職責(zé)說明書相結(jié)合，依據(jù)職責(zé)劃分有針對性的定制化設(shè)計。

只有指標(biāo)具有針對性了，考核才能落到實處，才能被有效推行下去。

綜上所述，以上六大原則是我們各大企業(yè)實施績效管理應(yīng)堅持的主要原則。

每家企業(yè)應(yīng)該將以上六大原則與本企業(yè)實際情況相結(jié)合，只要績效考核方法正確，取得績效管理成功并不難。

績效體系是人才激勵機(jī)制的重要環(huán)節(jié)，涉及職級、薪酬、任職資格等，牽一發(fā)而動全身。

文章推薦:績效管理流程

績效考核指標(biāo)設(shè)計是企業(yè)推行績效管理的關(guān)鍵所在，之所以有不少企業(yè)實施績效管理失敗，大部分原因是績效指標(biāo)選取不合理，績效考核的指揮棒發(fā)生了方向性錯誤。

關(guān)鍵績效指標(biāo)是衡量企業(yè)關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的幾個核心指標(biāo)，是衡量工作是否做好的幾個關(guān)鍵點。

績效指標(biāo)設(shè)立是否科學(xué)將直接影響到績效管理的效果，要使得績效指標(biāo)設(shè)立科學(xué)、合理，就必須堅持績效管理六大原則

一、少而精原則

什么都想考，最后什么都考不好。

2023年寫春秋曾給一家大型企業(yè)做績效管理，他們有一個會計提交了一份績效考核表，里面羅列了30多個考核指標(biāo)，把復(fù)印報銷憑證都列成考核指標(biāo)。

可想而知，這樣的考核能有效果嗎？

當(dāng)你什么都想考核，最后你會發(fā)現(xiàn)什么都考不好。

kpi符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“80/20”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；

而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。

因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。

二、層層分解原則

1、從上至下：貫徹執(zhí)行公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略。

2、從下至上：員工、部門與公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略統(tǒng)一起來。

2023年寫春秋曾經(jīng)給一家大型國企做績效咨詢項目，在走廊公告欄看到他們的績效考核結(jié)果，除了一個員工考核等級是“良好”之外全是“優(yōu)秀”，大家可能覺得這家企業(yè)一定做得很好，但是董事長后來跟我說他們企業(yè)出現(xiàn)業(yè)績大幅下滑。

經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，他們的考核方法全是主觀定性評價，都是為了考核而考核，為了發(fā)獎金而考核，并未建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系。因此，這家企業(yè)績效管理流于形式，員工怨聲載道。

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，建立科學(xué)規(guī)范的績效管理體系，搭建“公司級、部門級、崗位級”三級績效指標(biāo)體系，形成自上而下的績效指標(biāo)分解體系，以戰(zhàn)略為中心牽引企業(yè)各項經(jīng)營活動；

對每一個績效管理循環(huán)周期進(jìn)行檢討，對經(jīng)營團(tuán)隊或責(zé)任人進(jìn)行績效評價，并根據(jù)評價結(jié)果對其進(jìn)行價值分配。

最終，將個人目標(biāo)與公司目標(biāo)進(jìn)行有效統(tǒng)一，讓績效成為公司戰(zhàn)略落地的有效抓手，否則就會出現(xiàn)個人與公司相背離的情況。

三、良好平衡原則

1、過程與結(jié)果相平衡（顧客滿意度與銷售額）。

2、財務(wù)與非財務(wù)相平衡（利潤率與關(guān)鍵崗位人才流失率）。

3、短期與長期平衡（凈利潤增長率與人力資源）。

2023年我曾給一家大型企業(yè)推行績效管理，他們對銷售業(yè)務(wù)人員只考核銷售收入這一結(jié)果性指標(biāo)，不少業(yè)務(wù)員不重視客戶關(guān)系的維護(hù)，使得幾個大客戶流失，直接影響到企業(yè)長遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)發(fā)展。

后來，對業(yè)務(wù)員增加了客戶關(guān)系維護(hù)、市場品牌推廣等系列過程性指標(biāo)。因此，在績效考核過程中，應(yīng)建立以結(jié)果性指標(biāo)為主、過程性指標(biāo)為輔的指標(biāo)體系。

平衡計分卡理論認(rèn)為，傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素）。

組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。

正是基于這樣的認(rèn)識，平衡計分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績：創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財務(wù)。

因此需要財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)相平衡。

另外，還應(yīng)將短期指標(biāo)與長期指標(biāo)平衡，例如信息化投入會帶來當(dāng)期利潤下滑，但是對公司長遠(yuǎn)發(fā)展會非常有利的。

四、可控制原則

1、在職責(zé)范圍、權(quán)限內(nèi)可以控制的。

2、指標(biāo)值設(shè)制需要有一定的挑戰(zhàn)性，但同時又是經(jīng)過努力可以達(dá)到的。

在績效考核推行之前，先要梳理部門職責(zé)和崗位職責(zé)。

如果職責(zé)不清晰是無法考核的，各部門或崗位的職責(zé)是績效考核的范圍，超出職責(zé)范圍的考核是沒有意義的。

如果目標(biāo)值設(shè)置過高，對員工不愿意去努力實現(xiàn)目標(biāo)，最后使得考核失去激勵性；

如果目標(biāo)值設(shè)置過低，員工不用努力就達(dá)成了，員工不重視考核指標(biāo)了。

因此，目標(biāo)值不能設(shè)置應(yīng)合理。

五、利益優(yōu)先原則

1、各方面的利益綜合考慮。

2、公司總體利益優(yōu)先考慮。

指標(biāo)設(shè)計首先綜合考核各方利益。

寫春秋曾經(jīng)給一家文化企業(yè)做績效管理，關(guān)于職能部門與業(yè)務(wù)部門之間的考核分配問題爭執(zhí)很久，原因就是各個部門之間利益如何分配。

內(nèi)部公平性永遠(yuǎn)是組織內(nèi)部管理的核心問題。

績效考核應(yīng)有效平衡各方面的利益，否則某一個部門或群體抵觸績效考核，導(dǎo)致考核難以推行。

我們一直強(qiáng)調(diào)績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向性，應(yīng)該以公司總體利益優(yōu)先，不能讓個人利益凌駕于公司利益之上，例如一方面公司持續(xù)虧順，另一方面員工不斷增加薪酬待遇。

因此，從績效考核的機(jī)制設(shè)計上，應(yīng)將個人收入分配不僅與本人關(guān)聯(lián)，還應(yīng)該與公司績效有效關(guān)聯(lián)；部門利益與公司績效有效關(guān)聯(lián)。

六、崗位區(qū)分原則

根據(jù)不同的崗位、工作職責(zé)的的特點，區(qū)別制定只對崗位、不對人。

如果保證績效考核的有效性，那么必須保證績效考核指標(biāo)具有針對性。

在2023年，寫春秋給一家企業(yè)做績效管理，他們用同一份績效表考遍全公司的員工，最后問他們，業(yè)務(wù)人員與技術(shù)人員工作特征差別這么大，你們?nèi)绾慰紤]他們的崗位獨特性？這種做法通常都是流于形式。

績效考核必須立足各部門或崗位的職責(zé)。

由于不同崗位的職責(zé)和任職資格要求差別性較大，因此，考核指標(biāo)應(yīng)與部門職責(zé)說明書或崗位職責(zé)說明書相結(jié)合，依據(jù)職責(zé)劃分有針對性的定制化設(shè)計。

只有指標(biāo)具有針對性了，考核才能落到實處，才能被有效推行下去。

綜上所述，以上六大原則是我們各大企業(yè)實施績效管理應(yīng)堅持的主要原則。

每家企業(yè)應(yīng)該將以上六大原則與本企業(yè)實際情況相結(jié)合，只要績效考核方法正確，取得績效管理成功并不難。

績效體系是人才激勵機(jī)制的重要環(huán)節(jié)，涉及職級、薪酬、任職資格等，牽一發(fā)而動全身。

文章來源：http://www.xchqzx.com/xinwenzixun/305.html

【第6篇】績效管理在企業(yè)管理中有什么作用

如今，很多公司都在強(qiáng)調(diào)績效管理。下面一起來看看吧！

1. 目標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營的方向，來源于企業(yè)的戰(zhàn)略，因而戰(zhàn)略管理在企業(yè)的管理中起到了先行和主導(dǎo)的作用。戰(zhàn)略管理主要體現(xiàn)在老板的思維，一般沒有具體的部門來執(zhí)行這方面的工作;大型國有企業(yè)和一部分管理規(guī)范化的民營企業(yè)已經(jīng)逐步建立起完備的戰(zhàn)略規(guī)劃管理部門。

2. 接戰(zhàn)略規(guī)劃的落地有賴于組織的實施，因而組織扮演了一個執(zhí)行和協(xié)調(diào)者的作用。在企業(yè)的實際運(yùn)營中，發(fā)現(xiàn)組織的部門劃分、組織的工作分配、組織的管理制度和管理流程構(gòu)成了組織運(yùn)行的主要架構(gòu)。

3. 組織良好運(yùn)營的基礎(chǔ)來自于人力資源的管理?？梢愿鶕?jù)企業(yè)的實際情況和發(fā)展階段，將人力資源的管理分為基礎(chǔ)應(yīng)用階段、進(jìn)階階段和定制化階段。在基礎(chǔ)應(yīng)用部分，主要包含了人力資源的戰(zhàn)略、招聘、培訓(xùn)、薪酬激勵和績效考核五個方面的內(nèi)容。

4. 在基礎(chǔ)的人力資源管理部分，績效管理主要是通過對員工的績效評價，達(dá)到合理評價員工的績效，從而一方面達(dá)成有效的根據(jù)考核結(jié)果，激勵員工的作用;另一方面，通過對考核結(jié)果的分析，發(fā)現(xiàn)工作中的不足，從而提升員工的個人績效，達(dá)成企業(yè)績效提升的目的。

5. 每個企業(yè)都要做好公司的績效，企業(yè)如果想要發(fā)展得更穩(wěn)步，就要不斷地加強(qiáng)對企業(yè)的管理，要創(chuàng)新管理，這樣才能在激烈的競爭中有自己的優(yōu)勢。

【第7篇】績效管理跟績效考核的區(qū)別

績效考核是評估員工怎樣達(dá)到目標(biāo)的過程.。工作描述闡明了員工需要做什么；績效評估則來測評員工在給定的時間里有沒有做好它。

在大多數(shù)情況，評估注重于數(shù)量，質(zhì)量，開銷，時間，客戶反饋等與員工表現(xiàn)相關(guān)的事項。績效管理包含的不僅僅是績效評估，它是一個完整的周期，包括：

1、計劃員工需要要達(dá)成的工作結(jié)果；

2、監(jiān)控員工行為和達(dá)到的結(jié)果；

3、發(fā)展員工的能力；

4、評估員工的行為表現(xiàn)和達(dá)到的結(jié)果；

5、反饋評估的結(jié)果。

不同于強(qiáng)調(diào)事后表現(xiàn)的績效評估，績效管理包括了環(huán)環(huán)相扣的工作計劃,。工作執(zhí)行的評定，文檔化工作結(jié)果，以及實現(xiàn)這一切的手段。

【第8篇】績效管理的標(biāo)語

1、持續(xù)改進(jìn)——就是最大的績效。

2、績效考核是各部門共同的工作。

3、推行績效管理，提升企業(yè)的整體績效。

4、公平，公正，公開，開展公司績效考核。

5、開展績效考核活動，實現(xiàn)高績效的工作。

6、管理者的要務(wù)就是培訓(xùn)并幫助下屬成長。

7、績效管理需要管理者和員工的共同參與。

8、績效考核是績效管理模型發(fā)揮效用的關(guān)鍵。

9、實行績效管理，促進(jìn)組織和個人績效的提升。

10、實行績效管理，促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。

11、績效考核是公司發(fā)展和個人進(jìn)步的標(biāo)桿和動力。

12、賽馬不相馬，人人都是人才，績效考核為伯樂。

13、采取pdca的循環(huán)方式，不斷完善績效管理體系運(yùn)作。

14、完成崗位職責(zé)，時刻用“績效第一”的理念激勵自已。

15、因為知識和積累的不同，多做可能多錯，但是少做一定會多失。

16、從《績效考核》的結(jié)果，進(jìn)行績效分析，找出企業(yè)的弱點與優(yōu)勢。

17、用數(shù)據(jù)說話，用業(yè)績比賽，用結(jié)果證明，讓道德與效績共同提升。

18、績效管理四個環(huán)節(jié)：績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核與績效反饋。

19、透過《績效溝通》的手段，解決員工執(zhí)行力的障礙，并加以排除。

20、績效管理“三重一輕”原則：重積累，重成果，重時效，輕便快捷。

21、考核是措施，績效是體現(xiàn)！用科學(xué)的方法優(yōu)化措施，用合理的指標(biāo)，體現(xiàn)績效！

22、定期召開《績效管理會議》，檢討制度上的缺陷、操作的.缺點、相關(guān)事項的改進(jìn)。

【第9篇】如何解決領(lǐng)導(dǎo)對績效管理的主觀性

1、如何改變領(lǐng)導(dǎo)對績效管理的主觀性這種錯誤認(rèn)識呢？

2、首先，要使員工認(rèn)識到績效管理和績效考核會帶來好處。無論績效管理還是績效考核，并不會損害各級管理者和員工的利益，相反會促進(jìn)個人能力素質(zhì)的提高，這在日益激烈的職場競爭中是非常關(guān)鍵的。

3、其次，任何組織并不會因為沒有績效考核而不淘汰員工，沒有績效考核并不意味著是鐵飯碗?？冃Э己耸且粋€非常有效的主管與下屬交流溝通媒介，在績效管理過程中員工會得到主管的輔導(dǎo)和支持，績效考核結(jié)果反饋使下屬知道自己的缺點和不足，從而個人能力素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平都會得到提高。

4、第三，還是要加強(qiáng)對各級管理者有關(guān)績效管理工具、方法和技巧的培訓(xùn)，使績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價以及績效結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)工作落到實處。

【第10篇】績效管理的最終目標(biāo)是為了

績效管理的最終目標(biāo)是∶持續(xù)提升個人、部門和組織的績效，最終達(dá)到組織目標(biāo)。

績效管理，就是對于人性本質(zhì)里的所有弱點和鉆空子的投機(jī)心理和沒有具體到每個動作，就無法完成圓滿的事實發(fā)生，而應(yīng)運(yùn)而生的。

績效管理，首先產(chǎn)生于大工業(yè)化生產(chǎn)的流水線工作崗位的具體量化指標(biāo)計算。由此，100年來普及到發(fā)達(dá)國家社會的所有方方面面。再也沒有說法和教育的必要性，而是在參加工作的時候，就有上崗培訓(xùn)，把具體到每個動作的詳盡規(guī)范，都完全灌輸給所有雇員。從此，避免了任何的理由和借口，不完成工作和沒有效率實現(xiàn)的失敗根本的問題和漏洞。

【第11篇】有效的績效管理的特征是

有效的績效管理具有如下特征：符合企業(yè)發(fā)展水平現(xiàn)狀、制度化、動態(tài)維護(hù)、可操作性、可接受性、可靠性。

有效的績效管理能激發(fā)員工的工作潛力，使組織運(yùn)轉(zhuǎn)通暢，促進(jìn)組織長短期目標(biāo)的完成?？冃Э己说淖罡境霭l(fā)點是推動實現(xiàn)組織目標(biāo)管理，不是目的而是手段，績效考核也是如此。從管理控制理論上講，績效考核不僅是一項重要的人力資源管理職能，還是保證實現(xiàn)組織目標(biāo)的有效管理控制手段，一方面組織通過績效考核體系把組織目標(biāo)分解成為個體績效目標(biāo)，同時通過績效考核來實現(xiàn)。

【第12篇】怎樣全面的導(dǎo)入卓越績效管理模式

卓越績效模式是一套系統(tǒng)化的評價工具和方法論，成功推行卓越績效模式，可以借助資深的專業(yè)機(jī)構(gòu)的輔導(dǎo)，從以下幾方面入手準(zhǔn)備；培訓(xùn)，培訓(xùn)對象包括企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)和各部門負(fù)責(zé)人和項目小組成員，使他們系統(tǒng)地了解卓越績效模式的框架和價值觀和主要內(nèi)容和評分方法；評估，按照卓越績效模式的標(biāo)準(zhǔn)要求，評估企業(yè)的質(zhì)量管理和經(jīng)營現(xiàn)狀，找出企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢和績效差距，尋找改進(jìn)的方向；改進(jìn)，根據(jù)評估報告結(jié)果，企業(yè)應(yīng)制定和實施持續(xù)的及具突破性的改進(jìn)措施，指導(dǎo)并協(xié)助員工取得更出色的績效和更高的評估分?jǐn)?shù)；再評估，各項改進(jìn)措施成功落實后，企

【第13篇】如何提升績效管理

建立合理的利益分配機(jī)制，同時運(yùn)用多種方式激勵員工。獎罰分明，把握尺度，嚴(yán)肅處理營銷人員的違規(guī)事件。合理設(shè)立績效指標(biāo)，嚴(yán)格執(zhí)行績效考核，并定期修正績效考核制度?？冃Ч芾聿呗缘闹贫☉?yīng)符合企業(yè)實際。強(qiáng)調(diào)績效考核的公正、公平化。

【第14篇】績效管理宣傳標(biāo)語

1、持續(xù)改進(jìn)——就是最大的績效。

2、績效考核是各部門共同的工作。

3、推行績效管理，提升企業(yè)的整體績效。

4、公平，公正，公開，開展公司績效考核。

5、開展績效考核活動，實現(xiàn)高績效的工作。

6、管理者的要務(wù)就是培訓(xùn)并幫助下屬成長。

7、績效管理需要管理者和員工的共同參與。

8、績效考核是績效管理模型發(fā)揮效用的關(guān)鍵。

9、實行績效管理，促進(jìn)組織和個人績效的提升。

10、實行績效管理，促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。

11、績效考核是公司發(fā)展和個人進(jìn)步的標(biāo)桿和動力。

12、賽馬不相馬，人人都是人才，績效考核為伯樂。

13、采取pdca的循環(huán)方式，不斷完善績效管理體系運(yùn)作。

14、完成崗位職責(zé)，時刻用“績效第一”的理念激勵自已。

15、因為知識和積累的不同，多做可能多錯，但是少做一定會多失。

16、從《績效考核》的結(jié)果，進(jìn)行績效分析，找出企業(yè)的弱點與優(yōu)勢。

17、用數(shù)據(jù)說話，用業(yè)績比賽，用結(jié)果證明，讓道德與效績共同提升。

18、績效管理四個環(huán)節(jié)：績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核與績效反饋。

19、透過《績效溝通》的手段，解決員工執(zhí)行力的障礙，并加以排除。

20、績效管理“三重一輕”原則：重積累，重成果，重時效，輕便快捷。

21、考核是措施，績效是體現(xiàn)！用科學(xué)的方法優(yōu)化措施，用合理的指標(biāo)，體現(xiàn)績效！

22、定期召開《績效管理會議》，檢討制度上的'缺陷、操作的缺點、相關(guān)事項的改進(jìn)。

【第15篇】如何構(gòu)建有效的績效管理體系

包含但不限于以下幾個方面：

明確績效管理目的有些企業(yè)把績效考核等同于績效管理，績效管理是指全體員工為了達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，共同參與制訂績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效面談、績效改進(jìn)的持續(xù)循環(huán)的過程，而績效考核只是績效管理其中的一個環(huán)節(jié)。崗位說明書企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)運(yùn)行的主體，是企業(yè)運(yùn)行的載體和基礎(chǔ)?？冃в媱澘冃в媱澋闹饕獌?nèi)容?？冃лo導(dǎo)績效輔導(dǎo)是績效管理中占用時間最長的一個環(huán)節(jié)，卻也是在績效管理中最容易忽視的環(huán)節(jié)?？冃Э己丝冃Э荚u指考評者依據(jù)雙方接受的考核標(biāo)準(zhǔn)，對員工進(jìn)行考核，并將考核結(jié)果反饋給被考評者的過程。績效面談績效面談指績效評價結(jié)束后，被考核者直接主管和被考評者通過溝通，對績效評價結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)，找出優(yōu)勢及不足，并制定相應(yīng)改進(jìn)方案的過程?？冃ЫY(jié)果運(yùn)用績效結(jié)果可作為培訓(xùn)需求、崗位調(diào)整、職務(wù)調(diào)整、新員工轉(zhuǎn)正、發(fā)放年終獎的依據(jù)。制度與流程是企業(yè)任何管理體系建設(shè)的基礎(chǔ)。

【第16篇】績效管理中如何建立績效指標(biāo)庫

建立績效指標(biāo)庫可以對幫助建立者快速提高設(shè)置指標(biāo)的能力，關(guān)于如何建立績效指標(biāo)庫提出如下幾點建議：

1. 建立格式，統(tǒng)一管理：每家企業(yè)有每家企業(yè)的績效考核格式，為能在眾多資料中提取出最重要的信息，有必要建立統(tǒng)一的績效指標(biāo)庫模板，也方便后期的學(xué)習(xí)查看。通常的格式因素有：指標(biāo)名稱、指標(biāo)說明、目標(biāo)值、考核辦法等。

2. 搜集指標(biāo)：建立了績效指標(biāo)庫模板后，就要注意平時績效指標(biāo)的搜集，通過各種渠道，如網(wǎng)絡(luò)、專業(yè)書籍、自己做的績效指標(biāo)等，都可以放到里面。

3. 集中搜索，長期堅持：建立指標(biāo)庫時，集中用一段時間來查找績效指標(biāo)，通過集中查找，大部分指標(biāo)你就會搜集齊了，很多指標(biāo)都是重復(fù)的。集中搜索后，平時注意指標(biāo)的積累，遇到好的指標(biāo)記下來就行了，需要堅持。

4. 常常瀏覽，用于實際：建立指標(biāo)庫的目的還是學(xué)以致用，平時找時間看一下，常常瀏覽，這樣在用的時候，就能隨時寫出指標(biāo)了。